Производственный сервис
143405, МО, г. Красногорск, ул. Вокзальная, д. 18 Б

Стратегические основы промышленного сервиса.

Стратегические основы промышленного сервиса.

А.Б. Гончаров, А.Б. Тулинов

ЗАО ММК «Мосинтраст»

E-mail: info@mosintrast.ru

Аннотация

В статье излагаются стратегические основы промышленного сервиса, представляющие собой комплекс мероприятий, осуществляемых с целью обеспечения надежности в работе технологического оборудования. Рассмотрены основные этапы реализации стратегии сервиса. Приведены сравнительные характеристики схем обслуживания технических и технологических систем в промышленности. Показана важность предлагаемой методологии науки о сервисе и подчеркивается необходимость разработки и использования наукоемких сервисных технологий, что призвано обеспечить повышение производительности и эффективности производства.

 

Ключевые слова: промышленный сервис, стратегия, этапы реализации, классификация, заказчик, наукоемкие технологии, ремонт.

 

В настоящее время около 70% населения развитых стран занято в сфере услуг и в ближайшей перспективе тенденция опережающего роста сферы сервиса будет определяющей в современном обществе. При этом производственный сервис будет столь же весом, как и оказание услуг населению. К производственной сфере следует отнести услуги по поддержанию работоспособного состояния технологических систем в промышленности. Так как сервис является приоритетным направлением современной экономики, то он должен быть первоочередным объектом научных исследований. В настоящий момент можно выделить три научных проблемы, актуальных для сервиса: развитие методологии науки в сервисе, сервисное сопровождение научных исследований, разработка наукоемких сервисных технологий [1].

Развиваемая идеология современного сервиса включает, наряду с традиционными и новыми представлениями о бытовом обслуживании, концепции промышленного сервиса, к каковым следует отнести сервис технических систем в ЖКХ и технологических в промышленном производстве. Именно они являются объектами исследования промышленного сервиса.

Поэтому методологически важно определить, что же представляет собой сервис в современном понимании. Под сервисным процессом понимают комплекс сервисных мероприятий, осуществляемых поставщиком услуг на всех стадиях взаимодействия с заказчиком. Стратегия сервиса – это ориентированная на долгосрочную перспективу система планирования, реализации и контроля сервисного процесса, предполагающего совместное участие в нем двух заинтересованных сторон [2].

Стратегия сервиса включает в себя четыре основные принципа [4]: ответственность, информативность, компетентность и оперативность.

Под ответственностью понимается точное и своевременное выполнение всех гарантий и обязательств поставщика услуг пред заказчиком. При этом поставщик услуг отвечает за работоспособность, качество и безопасность восстанавливаемого оборудования, а заказчик гарантирует соблюдение всех норм и инструкций поставщика услуг при эксплуатации данного оборудования. Таким образом возникают отношения на основе взаимной ответственности между поставщиком услуг и заказчиком. Ответственность является важнейшим элементом сервиса, без которого невозможно развитие долгосрочных партнерских взаимоотношений между поставщиком услуг и заказчиком.

            Информативность – не менее важный принцип сервисной стратегии, подразумевающая открытый обмен информацией между двумя заинтересованными сторонами. Поставщик услуг, на основе изучения оборудования заказчика, должен своевременно информировать заказчика о необходимости модернизации и восстановления существующего оборудования, предлагать своевременные пути совершенствования технологических процессов и повышения эффективности работы оборудования. В последнее время наметились тенденции к открытому обмену как позитивным, так и негативным собственным опытом. Такой подход значительно сокращает период адаптации заказчика к модернизированному оборудованию и позволяет обеим сторонам реально оценивать собственные возможности и ожидания.

Весьма важным принципом сервисной стратегии является компетентность, которая подразумевает высокий уровень качества предполагаемого сервиса. Высокие требования, предъявляемые к компетенции поставщика услуг, должны опираться на такие факторы как положительный опыт эксплуатации технологий и оборудования, используемого при оказании услуг, высокий уровень подготовки специалистов, знание особенностей технологии заказчика и наличия у него компетентных специалистов, призванных обеспечить функционирование восстанавливаемого оборудования.

Важнейшей составляющей успешного бизнеса является уровень доверия заказчика к поставщику услуг. Совершенно очевидно, что поставщики услуг должны постоянно стремиться повышать этот показатель. Для этого используются различные методы рекламного стимулирования, предоставление заказчику проспектов, отчетов о результатах последних работ по восстановлению оборудования и используемых при этом технологических методах, а также отзывы других заказчиков. В настоящее время наиболее весомым аргументом при выборе того или иного поставщика услуг становится скорость его реагирования на требования заказчика, то есть оперативность.

Ключевым этапом реализации стратегии сервиса является ранжирование или разделение заказчиков [3]. Это обусловлено тем, что несмотря на схожесть поставленных задач и существующих проблем, заказчики могут существенно отличаться друг от друга подходами к их решению. Разделение заказчиков на целевые сегменты позволяет выявить наиболее перспективные направления работы и уделять им в дальнейшем особое внимание. Согласно стратегии сервиса всех заказчиков условно можно разделить на три группы: стратегические партнеры, регулярные заказчики, разовые заказчики.

К стратегическим партнерам поставщика сервисных услуг относятся заказчики, сотрудничество с которыми позволяет поставщику услуг рассчитывать на получение значительной прибыли не только в настоящий период времени, но и в долгосрочной перспективе.

К регулярным заказчикам можно отнести заказчиков, сотрудничество с которыми дает возможность поставщику получать прибыль в настоящий период времени, но при этом вероятность расширения сотрудничества по сервисным проектам в долгосрочной перспективе не высока.

Разовыми являются заказчики, сотрудничество с которыми носит скорее случайный, а не регулярный характер, при этом практически полностью отсутствует вероятность получения больших прибылей и установления долгосрочных взаимоотношений.

Согласно стратегии сервиса, для поставщика наиболее интересны именно стратегические партнеры, благодаря возможности ориентировать свою деятельность на долгосрочную перспективу.

При реализации сервисных проектов происходит не только реализация сервисных услуг и поставка запасных частей, но и предоставление технологических «ноу-хау» при осуществлении сервисных услуг, а это всегда связано с определенными рисками. Для того, чтобы предотвратить возможные негативные последствия реализации сервисного проекта, необходимо осуществить детальный анализ всех вероятных рисков. Оценка рисков должна начинаться с момента получения запроса и осуществляться на всех стадиях проекта. Чаще всего анализ рисков следует осуществлять в следующих случаях [6]:

  • когда сервисные услуги осуществляются с использованием новых технологий и материалов;
  • когда сервисные услуги выводятся на новый рынок или поставляются новому заказчику;
  • когда общая стоимость сервисного проекта достаточно высока.

Риски предлагается разделять на три категории в зависимости вероятности их появления: 50%-высокая степень риска; 20%-умеренная; 5%-низкая степень риска.

После выявления и оценки всех возможных рисков, поставщик услуг начинает готовить технико-коммерческое предложение и представляет его заказчику. Затем наступает фаза обсуждения условий проекта, и в случае принятия положительного решения относительно его реализации обе стороны заключают между собой сервисный контракт и начинается работа по реализации сервисного проекта.

Для наиболее эффективной реализации сервисного проекта в рамках стратегии сервиса необходимо осуществление мониторинга сервисных процессов [5]. Фиксирование всех отклонений во время реализации проекта достигается с помощью регулярных мониторинговых отчетов, которые делаются либо самими заказчиками, либо сервисными инженерами поставщика услуг. Именно на основании таких отчетов руководитель сервисного проекта выполняет текущий анализ возможностей и рисков. В случае выявления каких-либо отклонений руководитель проекта со стороны заказчика и руководитель проекта со стороны поставщика услуг совместно принимают оперативные меры по их устранению.

  • Сервисный процесс осуществляется на каждом этапе реализации проекта (рис. 4):
  • I – подготовка и обсуждение технико-коммерческого предложения;
  • II – заключение контракта, подготовка к осуществлению сервисных услуг;
  • III – осуществление сервисных услуг на оборудовании заказчика;
  • IV.–.осуществление авторского надзора, за оборудованием в после восстановительный период.

Оперативность должна учитываться во время подготовки и предоставления технико-коммерческого предложения заказчику в ответ на его запрос. Практика показывает, что эта процедура должна быть максимально упрощена и ускорена, ведь именно с момента подготовки предложения у заказчика начинает закладываться собственное мнение о поставщике услуг. Затем, в случае положительного решения заказчика в пользу конкретного поставщика сервисных услуг начинается период обсуждения контракта и подготовка к выполнению сервисного проекта, а именно монтаж и наладка необходимого оборудования и оснастки. На этом этапе выигрывает заказчик, выбравший поставщика услуг, способного предложить наиболее удобный и оптимальный график выполнения сервисных услуг.

Далее следует период адаптации восстановленного оборудования, здесь происходят его опробование, гарантийные испытания и только после этого наступает период нормальной рабочей эксплуатации. Оперативность на этом этапе зависит от технологических особенностей оборудования и профессионализма обслуживающего персонала.

На последней фазе осуществляется надзор за работой оборудования в после восстановительный период. Сюда входят поставки запасных и рас­ходных частей, плановые ремонты, модернизации и реконструкции. Этот период наиболее показателен для определения скорости реагирования поставщика. Чрезмерная территориальная удаленность от заказчика, отсутствие местного представительства или просто вялость поставщика способны отрицательно повлиять на его репутацию в данном регионе.

Следует отметить, что на каждом этапе реализации проекта, положительный результат достигается только благодаря эффективному сочетанию двух необходимых составляющих: использованию прогрессивных технологий и материалов и качеству выполнения сервисных услуг.

А – идеальный уровень реализации проекта; В – оптимальный уровень реализации проекта;

С – уровень реализации проекта с негативным результатом.

С момента начала работы над про­ектом до периода адаптации восстановленного оборудования уровень удовлетворения заказчика плавно снижается по сравнению с уровнем его первоначальных ожиданий. Это связано с тем, что уро­вень первоначальных ожиданий заказ­чика базируется на конечном результате, когда оборудование работает с полной отдачей и не учитывает промежуточные результаты. Приблизительно к середине периода адаптации, когда оборудование уже работает с полной нагрузкой, эффективность работы оборудования увеличивается, и степень удовлетворения заказчика начинает расти. Наивысшая эффективность работы восстановленного оборудования достигается в период его нормальной рабочей эксплуатации на этапе осуществления авторского надзора.

При негативном уровне реализации сервисного проекта (С), в период осуществления авторского надзора уровень фактического удовлетворения заказчика так и не достигает уровня его первоначальных ожиданий. Это говорит о том, что заказчик не удовлетворен восстановленным оборудованием и качеством оказанного сервиса. При оптимальном уровне реализации сервисного проекта (В) в период после восстановления оборудования удается достичь уровня ожиданий, т.е. заказчик удовлетворен работой восстановленного оборудования в послеремонтный период. При идеальном уровне реализации проекта (А) поставщику услуг удается превзойти все ожидания заказчика. Каждый из этапов работы над проектом одинаково важен, однако лишь в после восстановительный период можно увидеть реальный результат сотрудничества и оценить выбранного поставщика услуг.

            В настоящее время фирмы – поставщики услуг по восстановлению и модернизации оборудования должны разрабатывать и применять собственные сервисные концепции, каждая из которых должна предлагать заказчику целый комплекс специальных мероприятий и услуг, направленных на стимулирование эффективности производства без крупных капиталовложений. При этом должны предлагаться трехуровневые сервисные концепции. Первый уровень охватывает плановые инспекции, модернизации, ремонты и поставки запасных частей, осуществляемые поставщиком услуг в рамках соглашений с заказчиком. Второй уровень должен включать в себя то же, что и первый плюс внедрение непрерывного дистанционного мониторинга за состоянием оборудования, который призван обеспечить, с помощью специальных датчиков непрерывное наблюдение за соответствующими узлами и круглосуточную передачу данных в сервисный центр компании поставщика услуг. На третьем уровне поставщик должен взять на себя полную ответственность за обслуживание и эксплуатацию не только восстановленного оборудования, но и аналогичного, не нуждающегося в восстановлении. На этом уровне поставщик услуг не только выполняет свои обязательства по модернизации, восстановлению и обслуживанию оборудования, но и обеспечивает оптимизацию работы предприятия в целом.

При традиционной схеме обслуживания с учетом естественного старения, износа, а зачастую и неправильного режима эксплуатации производительность оборудования со временем падает. Внедрение сервисной концепции позволяет увеличить срок службы оборудования при стабильно высокой производительности.

Любая сервисная концепция предполагает переход на совершенно новый уровень взаимоотношений между поставщиком и заказчиком, что возможно только при удачном сочетании всех элементов стратегии сервиса. Следует отметить, что успешная реализация сервисного проекта в рамках корпоративной стратегии сервиса возможна только в случае тесного взаимодействия заказчика с поставщиком. Это достигается благодаря хорошо отлаженному механизму оперативного обмена информацией и строгому соблюдению принципов открытости и доверия между стратегическими партнерами.

Становится очевидным, что на сегодняшний день традиционные подходы к сервису безнадежно устарели. Разовые и зачастую несвязанные между собой поставки запасных частей, модернизации и ремонты оборудования, предлагаемые поставщиком, больше не способны удовлетворить потребности заказчика. Для завоевания доверия заказчика необходимо заботиться не только о повышении качества предоставляемого сервиса, но и искать новые возможности по его расширению. Поставщик должен стремиться обеспечить заказчику целый комплекс услуг, обеспечивающих стабильную работоспособность оборудования в долгосрочной перспективе, что возможно только благодаря внедрению грамотной и хорошо продуманной корпоративной стратегии сервиса.

В итоге следует отметить, что предлагаемые методологические основы сервиса технических и технологических систем обеспечивают проведение основных этапов стратегических направлений сервиса, начиная от поставки целевых задач и до конкретного выполнения сервисных услуг по восстановлению и модернизации оборудования. Исследования сравнительных характеристик различных схем сервисного обслуживания показали возможности повышения производительности сервисных работ в зависимости от использования современных технологических методов.

На основе всестороннего изучения работы предприятий всех видов сервиса подчеркивается решающая роль сервисных центров по восстановлению и модернизации оборудования не только на местном, но и на региональном уровне. Также сформулированы основные направления специализации сервисных услуг технического направления, при этом важная роль отводится маркетингу, цель которого – реализация наукоемких сервисных технологий.

Литература

  1. Платонова Н.А. Концептуальные положения сервисологии. Сервис peus. Научный журнал. №1, 2011.
  2. Комаров Н.М. Интеграция парадигмы личного потребления и концепции сервисного сопровождения высокотехнологичной техники. Сервис plus. Научный журнал. №1, 2011.
  3. Гончаров А.Б., Куликов Ю.А. Сервисное обслуживание бумагоделательных машин. «Целлюлоза, бумага, картон.» №5-6, 2003 г.
  4. Гончаров А.Б., Голубев А.П., Корнеев А.А., Тулинов А.Б. Сервис производственных систем с применением прогрессивных технологий: монография, ФГОУВПО «РГУТиС». – М., 2010, с. 117.
  5. Гончаров А.Б., Тулинов А.Б. Промышленный сервис – важнейший фактор повышения производительности оборудования и эффективности производства. Промышленный сервис – М., №4, 2017, с. 3-9.
  6. Островский М.С., Вержанский А.П., Талтыкин В.С. Интеллектуальная система мониторинга состояния горного оборудования. Материалы Международной научно-практической конференции. - М: ИПО «У Никитских ворот», 2013, с. 312.

 

A.B. Goncharov, A.B. Tulinov

MMK Mosintrast JSC

Strategic Fundamentals for Industrial Services

The paper sets out a strategic framework for industrial services - a complex of activities to ensure reliability of process equipment. It describes the key stages of the service strategy implementation. The paper provides comparative characteristics of service schedules for industrial technical and technological systems. It demonstrates the importance of the proposed methodology of the services discipline, and emphasizes the need for the development and use of knowledge-based service technologies aimed at accelerating operational performance and efficiency.

Keywords: industrial services, strategy, implementation steps, classification, customer, high tech, repairs.